Доктор Александр Остервальдер совместно с доктором Ивом Пинье является автором оригинальной концепции анализа, построения и совершенствования бизнес-моделей, которую на практике применяют крупнейшие компании мира, в том числе Google, IBM, 3М, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor. Свою теорию автор успешно популяризирует в своих книгах, лекциях, которые он читает по всему миру, а также в рамках консультаций. Знаковой книгой в работе Остервальдера является «Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора», главная идея которой заключается в  поиске возможности и времени всегда смотреть на свою бизнес-модель свежим взглядом.

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Согласно концепции Остервальдера бизнес-модель включает в себя девять структурных блоков. Потребительские сегменты – компания может обслуживать один или несколько потребительских сегментов. Автор выделяет пять потребительских сегментов: массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы. Второй структурный блок – это ценностное предложение, под которым подразумевается стремление компании решить значимые проблемы и удовлетворить потребности своих потребителей, создавая для них конкретные ценностные предложения. Каналы сбыта – третий структурный блок. Ценностные предложения компании поступают к потребителю через различные информационные, дистрибьюторские и прямые каналы сбыта. Этот блок выполняет несколько функций: повышение степени осведомленности потребителя о товарах и услугах, которые предлагает компания, оценка ценностных предложений, возможность приобретения товаров и услуг, знакомство потребителя с ценностными предложениями и обеспечение постпродажного обслуживания.   Четвертый структурный блок – взаимоотношения с клиентами (персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание). Потоки поступления дохода являются пятым блоком и возникают в результате успешной реализации конкретных ценностных предложений соответствующим потребительским сегментам (продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренды/ренты, лицензии, брокерские проценты, реклама). Шестой блок – это ключевые ресурсы, под которыми подразумевают материальные, интеллектуальные, человеческие, финансовые ресурсы. Ключевые виды деятельности – это то, с помощью чего создаются, предлагаются, реализуются и доставляются конкретные ценностные предложения компании для конкретных потребительских сегментов. Восьмой – ключевые партнеры. В этом блоке Остервальдер выделяет четыре типа партнерских отношений: стратегическое партнерство между конкурентами, между некнкурирующими компаниями, совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов и отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих. И последний блок – это структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности.

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, которую автор называет шаблоном бизнес-модели. Александр Остервальдер сравнивает бизнес-модели с работой головного мозга, где левое полушарие отвечает за логику, а правое – за эмоции, левая часть шаблона отвечает за деятельность, а правая – за ценность. У различных бизнес-моделей  можно выделить сходные характеристики, сходную структуру или сходное поведение, что позволяет рассматривать подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей.

Разделение предполагает наличие трех фундаментальных форм бизнес-деятельности: бизнес, ориентированный на клиентов (поиск потребителей и построение отношений с ними), бизнес, ориентированный на инновации (разработка новых услуг и товаров), и бизнес, ориентированный на инфраструктуру (построение и управление платформами для выполнения масштабных повторяющихся задач). У каждой формы свои экономические, конкурентные и культурные правила.  «Длинный хвост» — это предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Комплексные продажи таких товаров могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества бестселлеров. Многосторонние платформы объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей и ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. В бизнес-модели FREE-типа, как миниум, один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. Финансирование потребителей, которые ничего не платят, осуществляется за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом. Открытые бизнес-модели могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. Это может осуществляться посредством использования внешних идей или же «изнутри» – путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой.

Не менее важная роль в концепции Александра Остервальдера отводится и дизайнерам, которые работают над созданием новых возможностей, наращивая ценность для потребителя. По мнению эксперта, бизнесмены возлагают на себя миссию дизайнеров, сами этого до конца не понимая. Но при этом у предпринимателей отсутствуют нужные дизайнерские умения, которые были бы идеальны в сочетании с деловыми навыками. Согласно концепции Александра Остервальдера существует шесть методов дизайна бизнес-моделей:  подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.

1. Подсказки потребителя. В дизайне бизнес-модели взгляд с точки зрения потребителя – это основа основ, так как от этого зависит будущий успех продукта. Потребительская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностных предложений, каналов сбыта, типов взаимоотношений с клиентами и потоков поступления доходов.
2. Генерация идей.Остервальдер утверждает, что идеи и инновации могут быть найдены где угодно и вышеуказанные девять структурных блоков могут стать отличным источником новых идей. Процесс генерации идей необходимо выстраивать следующим образом: создание команды, погружение, расширении, выбор критериев, прототипирование.
3. Визуализация. Человеку тяжело или даже невозможно изобразить то, что ему не понятно. Но в тоже время эксперт поясняет, что не обязательно четко и идеально представлять свою идею, так как даже весьма примитивные наброски, эскизы, диаграммы могут помочь прояснить ситуацию, ведь образное мышление незаменимо в работе с бизнес-моделями и порой обычный рисунок может привести к дальнейшему развитию идеи и способствовать построению успешной бизнес-модели.
4. Прототипирование. Прототип – это представление будущей бизнес-модели, инструмент, который служит для обсуждения, исследования или подкрепления идеи. Прототип бизнес-модели может выглядеть как простой рисунок, или как полностью продуманная концепция, представленная с помощью шаблона бизнес-модели, или как электронная таблица, симулирующая финансовые потоки.
5. Сторителлинг.В переводе с английского «сторителлинг» – это рассказывание историй и, по мнению Остервальдера, роль данного метода недооценена, так как бизнес-модели тяжело описать и объяснить, использую только лишь слова без визуальных вспомогательных средств, таких как диаграммы, эскизы, наброски итд.
6. Сценарии.Рассматриваются сценарии двух типов. Первый описывает различные характеристики потребления: как используются товары или услуги, какие группы потребителей их используют, а также проблемы, желания и цели потребителей. Второй представляет условия рынка будущего, в которых новая модель должна быть конкурентоспособной.
   Исходя из предложенной концепции, Александр Остервальдер рекомендует конструктивно анализировать уже существующие бизнес-модели и изучать среду, в которой она работает. Существует четыре стратегические области: среда бизнес-моделирования, оценка бизнес-моделей, бизнес-модели и стратегия голубого океана, управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия. Особенно много вопросов вызывает стратегия голубого океана, так как звучит достаточно необычно и ново. Она подразумевает вместо конкуренции с помощью видоизменения существующих бизнес-моделей создание совершенно новых отраслей путем фундаментальной дифференциации. В качестве идеального примера такой стратегии автор приводит Cirque du Soleil, где были убраны дорогостоящие стандартные составляющие цирка, как дрессированные звери и звезды цирка, но добавлены тематические шоу, красивое запоминающееся музыкальное сопровождение, атмосфера. Это позволило Cirque du Soleil расширить аудиторию и привлечь не только любителей циркового жанра, но даже театралов и любителей интеллектуальных зрелищ.

Чтобы создать и воплотить дизайн бизнес модели Остервальдер использует в процессе пять стадий: мобилизацию, понимание, дизайн, применение и управление. Также автор подчеркивает, что сегодня без инновационных и креативных бизнес-моделей практически невозможно выжить и двигаться в сторону креативной экономики с новым подходо к делу. Эксперт выделяет несколько причин для инноваций: 1) стремление удовлетворить существующие на рынке, но никем не обслуживаемые потребности; 2) возможность вывести на рынок новые технологии, товары или услуги; 3) желание улучшить, разрушить или преобразовать существующий рынок с помощью лучшей бизнес-модели или 4) создать совершенно новый рынок.

Концепция Остервальдера помогает переключиться на новую бизнес-среду, которая постоянно меняется, представить работу организации как единое целое, а не совокупность обособленных функциональных подразделений, которые работают на один результат.